Die niederländische Pflegeorganisation Buurtzorg hat erfolgreich ein nicht-hierarchisches und von Pflegekräften geleitetes Modell für ganzheitliche häusliche Pflege etabliert. Das Buurtzorg-Modell wird sogar über die Niederlande hinaus umgesetzt. Die Teams sind selbstverwaltet und hierarchiefrei. Sie legen den Fokus auf die Qualität der Pflege, den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen und die Zusammenarbeit mit dem sozialen Umfeld ihrer Klientinnen und Klienten.
Beitragsbild (oben) von Jennifer Bergkamp (Künstlerin und Krankenpflegerin).
At the end you can find this interview in english.
Interview mit Thijs de Blok, CEO Buurtzorg International
Kannst Du kurz erklären was Buurtzorg ist?
Buurtzorg ist eine niederländische Non-Profit-Organisation für häusliche Pflege. Ende 2006 haben wir begonnen, in einer Struktur ohne Hierarchie oder Management zu arbeiten. Zu dieser Zeit war die häusliche Pflege in den Niederlanden sehr zersplittert, was zu großer Unzufriedenheit unter den Pflegekräften und den Klienten führte. Viele Pflegende haben andere Berufe ergriffen, weil sie nicht mehr in der Lage waren, ihren Tag selbst zu gestalten.
Das war früher, bevor das Pflegesystem in den Niederlanden privatisiert wurde, ganz anders. Aber die Unternehmen konzentrierten sich auf Effizienz und Produktivität statt auf die Qualität der Pflege und des Arbeitsumfelds. Als Reaktion darauf haben wir mit einem Team im Osten der Niederlande begonnen und sind dann immer weiter gewachsen. Heute haben wir rund 1000 Teams und 15.000 Beschäftigte in den gesamten Niederlanden. Wir sind die größte und einzige national agierende Organisation in der häuslichen Pflege. Alle anderen sind nur in einer Stadt oder Region tätig.
Wie unterscheidet sich Buurtzorg von anderen Organisationen der ambulanten Pflege?
In vielen traditionellen Pflegeorganisationen gibt es zwischen vier und acht Managementebenen, mit einem Teamleiter, einem regionalen Leiter und einem Manager für Finanzen. Bei uns gibt es das alles nicht. Die Teams sind völlig autonom und bestehen aus Pflegekräften mit gutem Allgemeinwissen und ergänzenden Fähigkeiten. Die Teams arbeiten innerhalb eines Rahmenplans, der besagt, dass wir als Organisation nicht vom finanziellen Interesse geleitet werden, aber finanziell gesund bleiben müssen. Wir werden von den Krankenkassen für jede Stunde bezahlt, in der eine Pflegekraft einen Klienten direkt betreut hat. Daher müssen die Teams im Durchschnitt 61 Prozent ihrer Zeit mit Tätigkeiten im direkten Umfeld des Klienten verbringen. Das wissen alle Teams, und das bleibt auch über einen langen Zeitraum so. Die übrigen 39 Prozent der Zeit können die Teams für Besprechungen zu organisatorischen Aspekten, zur Weiterbildung oder für Diskussionen über regionale Kooperationen nutzen.
Innerhalb der Teams gibt es verschiedene Rollen, und wir raten dazu, die Rollen zu rotieren. So hat jedes Team mehrere Experten für spezielle Dinge, wie z. B. die Moderation von Besprechungen oder die Pflege von Menschen mit Demenz. Das bedeutet auch, dass sich die Teams eigenständig weiterentwickeln.
Wie gründen sich neue Teams ?
Neue Teams können auf zwei Arten entstehen. Unsere Teams bestehen normalerweise aus sechs bis zwölf Pflegekräften. Wenn ein Team größer wird und es in der Region mehr Bedarf gibt, kann es aufgeteilt werden, und dann können die zwei Hälften wieder wachsen. Manchmal wendet sich auch eine Gruppe von Pflegekräften an das Büro und fragt, ob sie sich Buurtzorg anschließen kann, und normalerweise stimmen wir dem zu.
Was ist die Vision und das Ziel von Buurtzorg?
Unsere Vision ist ganzheitliche Pflege anzubieten, die ihren Fokus auf die Qualität der Arbeit und der Dienstleistungen richtet. Wir sind der Meinung, dass es wichtig ist, dass die Pflegekräfte selber Entscheidungen treffen können. Auch weil arbeiten dann mehr Spaß macht. Traditionell wird gesagt, dass Kontrolle die Leistung verbessert, aber unsere Erfahrung zeigt: es sind eher Freiheit und Autonomie, die das bewirken.
Was hat sich durch Euer Modell für die Klient*innen geändert?
Für die Klienten ermöglicht unser Modell mehr Kontinuität in der Betreuung. Denn wir versuchen, die Anzahl der Personen, die eine Klientin oder Klienten betreuen, möglichst gering zu halten. So kann leichter Vertrauen und eine persönliche Beziehung aufgebaut werden. Wir sagen oft: Erst Kaffee, dann Pflege. Das bedeutet auch, dass wir die Klienten und ihre Bedürfnisse kennen wollen, bevor wir mit der Pflege beginnen.
Außerdem ist es unser Ziel, die Selbstständigkeit der Klienten zu stärken, damit sie wieder in der Lage sind, Dinge eigenständig zu tun. Ein Beispiel dafür ist, dass wir mit den Klienten zusammen überlegen, welche Materialien oder andere Formen der Unterstützung dabei helfen könnten. Wir beziehen zum Beispiel Nachbarn, Familien oder Freunde aus dem direkten Umfeld mit ein, die bereit sind zu helfen.
Welche Hindernisse oder Schwierigkeiten gibt es in Eurer Arbeit?
Manchmal gibt es Schwierigkeiten mit den Krankenkassen und Pflegebehörden.
Es gibt viele Politiker, die dem Pflegesystem ihren Stempel aufdrücken wollen. Das tun sie oft, indem sie neue Regeln und Vorschriften einführen, die es einfacher machen sollen. In der Realität wird es so aber oft komplizierter. Von der Seite der Klienten und der Teams gibt es nur sehr wenige Probleme. Konflikte lassen sich in der Regel im Team mit den direkt Beteiligten recht einfach lösen. Das ist auch Teil unseres dezentralen Ansatzes.
Gibt es Dinge, die hilfreich oder interessant zu wissen gewesen wären, als Buurtzorg gestartet wurde? Welche Tipps würdet Ihr Menschen geben, die ein ähnliches Projekt beginnen wollen?
Wir arbeiten viel in internationalen Kooperationen. Im Moment gibt es Projekte und Partnerorganisationen in 26 verschiedenen Ländern. Die meisten Probleme entstehen, wenn der Kontext zu wenig einbezogen wird. In Deutschland zum Beispiel sind die Regeln in jedem Bundesland anders. Jedes Mal, wenn man irgendwo neu anfangen will, braucht man neue Papiere, eine neue Lizenz und es gibt andere Regeln. Es gibt all diese ziemlich unsinnigen kleinen Vorschriften, die mitbedacht werden müssen. Das bedeutet auch, dass neue Teams viel länger brauchen, bis sie Gewinne machen. Manchmal ist es auch möglich, den Kontext zu beeinflussen und Vorschriften zu ändern. In Taiwan hatten wir zum Beispiel die Unterstützung der Regierung, die dann die Vorschriften so geändert hat, dass das Buurtzorg-Modell dort gut funktioniert.
Ihr bezieht auch die Nachbarn, Freunde und Familienangehörige Eurer Klienten mit in das Betreuungsmodell ein. Besteht Eurer Meinung nach die Gefahr, dass das im Sinne von Community Kapitalismus ausgenutzt wird? Dass also die Community Lücken füllen muss, die durch die Neoliberalisierung des Pflegesystems entstehen?
Ich denke, dass es zum Problem wird, wenn die informellen Netzwerke und die professionellen Pflegeanbieter als Konkurrenten gesehen werden. Wir finden, dass sie nebeneinander existieren können und komplementär auf dasselbe Ziel hinarbeiten. Die Pflegekräfte leisten die Pflege, die die informellen Pflegenden nicht leisten können. Sie besprechen welche Aufgabe das Umfeld erfüllen kann und will. Es gibt einige Dinge, die das direkte Umfeld des Klienten besser kann, weil sie meist mehr Zeit mit ihnen verbringen, als die Pflegekräfte.
Für uns als Pflegeorganisation gibt es aus finanzieller Sicht keine Motivation, die sozialen Netzwerke der Klient*innen mit einzubeziehen. Dennoch denke ich, dass es wichtig ist, sich dieser Netzwerke bewusst zu sen. Wir sollten versuchen, sie zu unterstützen, anstatt sie zu zerstören.
Wo seht Ihr Buurtzorg auf den drei NOW-Wegen (den Markt am Gemeinwohl orientieren und damit zurückdrängen, die Gesellschaft umfassend demokratisieren, Commons ausbauen)?
Ich denke unsere Arbeit kombiniert diese Aspekte. Wir bauen einen Markt ab, der unnötig geschaffen wurde. Ich finde nicht, dass das Gesundheitswesen ein Markt sein sollte, aber in den neunziger Jahren wurde es der Profitlogik unterworfen. Wir sind dabei, es wieder zu seinem ursprünglichen Zweck zurückzuführen.
Die Entscheidungsfindung in den Teams sollte auf dem Konsensprinzip beruhen, was ziemlich demokratisch ist. Wir haben gesehen, dass, wenn Mehrheitsbeschlussfassung genutzt wird, einige Leute mit der Entscheidung nicht zufrieden sind und sie dann nicht gerne mittragen.
Zukunftsmalerei: Wie könnte der Bereich in dem Ihr aktiv seid in 10–20 Jahren bestenfalls aussehen?
Idealerweise sind wir immer noch dabei, den Pflegesektor weiter zu erneuern. Ich denke, es ist wichtig darauf zu achten, dass ein Gleichgewicht zwischen der Nutzung von Technologie als Hilfsmittel und anderer Aspekte der Gesundheitsversorgung besteht, die aus sozialer Sicht sehr wichtig sind. Für Buurtzorg als Organisation hoffe ich, dass wir genau dasselbe tun werden wie heute: versuchen, mit lokalen Lösungen zu arbeiten und nationales und internationales Wissen zu verbinden, um die Qualität der Pflege so hoch wie möglich zu halten.
Gibt es noch etwas, das Du hinzufügen möchtest?
Es gibt einen Podcast, den wir kürzlich aufgenommen haben. Vielleicht ist das für Leute interessant, die mehr über Buurtzorg lernen möchten.
Hier geht’s zum Podcast (niederländisch).
Danke für das Interview und viel Erfolg für Eure Arbeit.
English version:
Interview with Thijs de Blok, CEO Buurtzorg International
The Dutch health care organization Buurtzorg has successfully established a non-hierarchical and nurse-led model for holistic home care all over the Netherlands and is now sharing their experience internationally. The self-managing teams focus on quality of care, building trusting relationships and working with the social networks of their clients. They motto is: Humanity over bureaucracy.
Can you explain what Buurtzorg is and does?
Buurtzorg is a Dutch non-profit home care organization. At the end of 2006 we started to work in a structure without any hierarchy or management. At that time home care in the Netherlands was fragmented which caused a lot of discontent among the nurses and clients. A lot of nurses were leaving their jobs and went into other careers because they were not able to organize their own days any more.
That used to be very different before the care system in the Netherlands was privatized, but then the new organizations were focusing on efficiency and productivity rather than quality of care and quality work. As a response to that, we started with one team in the east of the Netherlands, and we kept on growing. Today we have around 1000 teams and 15000 employees all over the Netherlands. We are the largest and the only national provider in home care, as all the other ones are only active in one city or region.
How is Buurtzorg different from other home care organizations?
In a lot of traditional community care organizations there are between 4 and 8 management layers, with a team leader and a regional leader and a leader on the financial aspect. We have none of that. The teams are completely autonomous and are made up of nurses that have a good general knowledge and complementary skills. The teams work within a framework which includes that as an organization we are not led by financial gain, but have to be financially healthy.
We get paid for every hour a nurse has provided care for a client by the health insurers. Therefore, the teams need to spend, on average, 61% of their time with client-facing activities. All the teams know this, and it stays the same for many years. The other 39% of the time they can use to have meetings about organizational aspects, to educate themselves or arrange a discussion on regional collaborations. Within the teams, there are several roles, and we advise to rotate them. So every team has have several experts on things such as being the chairperson during a meeting or being the specialist on dementia. It also means, that there is self-development happening within the teams.
How do new teams form?
New teams can start in two ways. Our teams normally exist of 6 to 12 nurses. If it grows larger than that and there’s more demand in the area, the team can split and then they grow again. Sometimes a group of people asks, if they can join Buurtzorg and usually we say yes.
What is the vision and the goal of Buurtzorg?
The vision is to provide care in a holistic way and focus on quality of work and services. We think, working is more fun, if you’re allowed to make your own decision, and we do think that is important. Traditionally it is believed that control improves services, but our outcomes shows that this rather results from freedom and autonomy.
Für die Klienten ermöglicht unser Modell mehr Kontinuität in der Betreuung. Denn wir versuchen, die Anzahl der Personen, die eine Klientin oder Klienten betreuen, möglichst gering zu halten. So kann leichter Vertrauen und eine persönliche Beziehung aufgebaut werden. Wir sagen oft: Erst Kaffee, dann Pflege. Das bedeutet auch, dass wir die Klienten und ihre Bedürfnisse kennen wollen, bevor wir mit der Pflege beginnen.
Außerdem ist es unser Ziel, die Selbstständigkeit der Klienten zu stärken, damit sie wieder in der Lage sind, Dinge eigenständig zu tun. Ein Beispiel dafür ist, dass wir mit den Klienten zusammen überlegen, welche Materialien oder andere Formen der Unterstützung dabei helfen könnten. Wir beziehen zum Beispiel Nachbarn, Familien oder Freunde aus dem direkten Umfeld mit ein, die bereit sind zu helfen.
What did your model change for the patients?
For the clients it allows more continuity of care. Because we try that as few as possible people deal with a client, so trust and a direct relation can be built up. We often say, first coffee and then care. This means, that you have to know the clients and their needs before you can start providing care.
We also aim to make people more self-sufficient, so they are capable of doing things themselves again. This means, for example, thinking about what materials or assistance could help with this. We are involving neighbours, families or friends for exampel from the direct environment, who are willing to help.
What obstacles or difficulties do you encounter?
The difficulties are sometimes with the health insurance companies and the care authorities.
There are a lot of politicians who want to leave their mark on what the care system looks like. They often do this by applying new rules and regulations with the intention to make it easier. But often they make it so more difficult. From a client or a team perspective, there are very little problems.
Usually, it is quite easy to solve conflicts in teams with the people who are directly involved. This is also part of the decentralized approach that we have.
What would have been helpful or interesting to know when Buurtzorg was started? What tips would you give people that start a similar project?
We have a lot of international collaboration. At the moment there are projects and partner organizations in 26 different countries. And where I see the most problems arise is when they are not aware enough of their environments. In Germany, for an example the rules are different in every Bundesland. So, every time you want to get started somewhere you need the new papers, a new license, and other sorts of regulations. And there’s all these quite silly and small regulations that you have to deal with. That also means that it takes a new team`s way longer to before they break even.
So, it is really important to be in touch with the environment and find a way to deal with the regulations or go into discussion to change them. In Taiwan for example we had Government support and the regulations were changed, so that it worked for the Buurtzorg model.
You mentioned that you also involve neighbours, friends and family of your clients into your care model. Do you think that there is also a danger of Community capitalism, i.e., that they have to fill gaps that are produced by the neoliberalization of the care system?
I think it becomes a problem when the informal networks and professional care providers are seen as competing. They should be able to exist next to each other and work complementary towards the same goal. The nurse provides the care that the informal care givers cannot provide and coordinates with them what they can and want to do. There are some things the people, who are in the direct environment of the client are better at because they are close to the client for more time each day than the care professionals.
For us as a home care organization, there is no motivation from a revenue perspective to involve the social networks of the clients. Still, I think we should be aware of the systems that are already there and try to support them instead of breaking them.
Where do you see yourselves on the three NOW paths (That are: Dismantling the market, towards the common good and thus pushing it back, comprehensively democratizing society, expanding the commons)?
I think it’s a combination of these things. We are dismantling a market that’s unnecessarily created. In my Opinion health care should not be a market in the first place, but in the nineties, it was turned into a market for profit structures. We are bringing it back to its original purpose.
The decision making within the teams should be based on the consensus, which is quite democratic. We have seen that if you work with majority vote some people are not happy with the decision and then don´t like working according to it.
Painting the future: What would the area of life in which you are involved ideally look like in 10-20 years?
Ideally, we also always keep innovating. I think we are entering a time where we have to be careful that technology doesn’t replace things that are from a social perspective very important in health care. Therefore, there should be a balance between socially favourable things and those that technology can replaces. For Buurtzorg as an organization, I hope we will do exactly the same as we do today: try to work with local solutions and combining national and international knowledge, to make the quality of care as high as possible.
But is there anything you would like to add?
There’s a podcast that we recorded recently. Maybe that is interesting for people that want some more information and learn more about Buurtzorg.
Thank you!!
Here is the podcast (in Dutch language).
